设计院改革EPC业务的绩效设计思路方法

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随着越来越多的设计院改革推进EPC业务,如何合理部署EPC业务工程监管人员的绩效及鼓励措施发展或改进管理人员薪酬设计方案,是设计院面对的重要原因。只有设立适应EPC业务建设的绩效制度,才能吸引外部优秀的EPC业务工程监管人员及外部人员加强设计院EPC业务的迅速转型。

设计院在EPC业务建设早期,对EPC业务工程监管人员的绩效设计可用于相对稳定的薪酬设计,并给出肯定的业务拓展奖励,以便促进相关员工全力推进业务的建设。

当EPC业务转型到必须阶段,即EPC业务相对成熟,成为与设计业务并行的销售,EPC业务的绩效设计思路应该重点考虑EPC业务的特点,而不能只参考设计销售模式的绩效激励方法

01EPC业务特性分析

EPC业务与特色的设计销售相比,EPC业务的项目周期长,参与的人员类别多;EPC业务项目成本大,需要多层多方集体决策;EPC业务的集成化设备化强,对相关的员工的管控能力提出相当高,项目的工作成效通常是团体共同的成果。

从EPC业务的人员首要偏向于EPC业务的管控人员,包括职责管理类、项目管控类和科技监管类人员,工作内容大致是管控类的工作。

此外,激励机制必须尊重EPC的业务性质,比如销售发展初期以职位价值赋薪,业务建设成熟时期以销售发展利润(薪资)赋薪等,在不同时期应设计适应业务并能提高销售的壮大的薪酬制度,从而起到鼓励作用。

02EPC业务薪酬设计方案

本文大致针对EPC业务建设相对成熟时期,其销售部门的正副职及相关工程监管人员的绩效设计思路进行分析。

1、EPC业务部门正副职

然而EPC业务部门正副职的绩效设计大致描述下面两种模式:

(1)部门正副职实行EPC业务收益分享

EPC业务部门正副职主要担负了销售经营和制造组织管理职责,对促进业务建设至关重要,因此在设计薪酬时,公司要符合能吸引优秀的人才并能留住现有的高级人才的观念,通过建立EPC业务收入分享的形式,对于部门正副职具有超强的鼓励性。可借助每年目标责任书承诺的收益分享相关理由及比例,实行EPC业务收入分享的薪酬结构:

年度薪酬=基本收入+利润分享薪酬。

几乎工资可依照企业对应行政部门同一层次人员的职位工资执行。

利润分享薪酬=部门EPC业务全年净收入额*计奖比例。

企业EPC业务全年净收入是指部门亏损减掉费用(包括部门的管控费用、税费、办公经费、人力费用、EPC工程开支等)后的个别。建议设为部门EPC业务净收入的5%~10%以上,过高了也许影响到任何的利益分配和企业的壮大需要,过低了则起不到激励作用。

注:利润提成后的薪资仅适用于部门干部,副职的薪资比率为干部的60%~90%。

实行EPC业务收入分享的绩效设计主要适用于EPC业务收入下降,公司想进一度提升EPC业务收入的行为。

(2)年薪制

EPC业务部门正副职可以采取年薪制:

年薪制=基本年薪+效益年薪。

年薪制与建立EPC业务收入分享的区分在于给部门正副职确定了一个验收指标,完成了考核指标能够获得相应的绩效,而EPC业务收入分享只与本部门EPC业务的净收入相关,不存在任何指标,取得的收益高相应的工资就高。

EPC业务部门正副职的年薪与企业EPC业务的经营效率紧密相关,让部门正副职与企业结成利益一同体,在分享利润的此外,承担企业EPC业务经营成本。需要注意的是年薪并不是到了近期就自然获得了,即使效益十分好,在年终结算薪酬的之后,也是要进行延迟支付的。

举例:基本年薪收入=(0.5A+0.5B)*2*R

其中:

A—本地区人均年均收入的2倍;

B—本部门人员平均收入的2倍;

R—EPC业务本部门经营规模调整系数。

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效益年薪随EPC业务利润的增减,同高同低。在设定效益年薪时候,一般将利润年薪直接与EPC业务经营效率挂钩,效益年薪设定为成本年薪,如:

在全年经营指标(指标包括协议、到账、利润等指标)完成率达到60%时,取消部门干部的绩效奖金;

在完成全年经营指标60—70%时,取得50%的效益年薪;

在完成70-80%时,取得60%的效益年薪;

在完成80-90%时,取得80%的效益年薪;

在完成90-100%,取得100%效益年薪;

每超额完成10%,在效率年薪的基础上再补助2%,上不封顶。

注:副职的奖金为干部的60%~90%。

实行年薪制的薪资设计首要适用于企业在确保收益和产量不增加的前提下,想进一步强化EPC业务的演进的行为。

2、EPC业务项目管控人员

(1)项目经理

项目经理成为EPC项目的首要负责人,其绩效应和EPC项目目标达成情形紧密关联。薪酬设计有两种模式:

①年度薪酬=固定收入+浮动工资。

固定薪资以职位薪水为主,是确保员工几乎生活的薪资部分。可依照职位价值确认等级,并按照素质能力判定档位。

浮动工资=项目管理奖+项目收益奖。项目管理奖为浮动奖金主要组成,直接与项目的目标责任书(包括进度、风险、质量、成本等目标)挂钩,通过目标考核来确认工程监管奖;项目收益奖是鼓励工程主管在项目管控工作中利用探索或提高项目管控能力而额外创造的的利润,从额外创造的的利润中提取必须比例成为奖金即为项目收益奖。

②年薪制=固定基础薪酬+绩效奖金

固定基础工资,即基薪,可参考行业几乎工资标准设定。

绩效奖金可依照项目的体量并参考市场走势进行设置,并按照工程进度、成本、质量、风险等进行绩效考核,最终确认所能获得薪资年薪的比例。

(2)任何项目管理人员

其他项目管控人员的绩效结构也可设计为:固定薪酬和浮动薪酬。

固定薪资=岗位津贴(含福利),可利用下列方法判定:

①岗位工资根据职位价值确认等级。根据职位工作预测和检测结果,确定不同岗位价值高低。由于单个EPC项目团队人数不多,主要利用不同岗位的重要性和专业技术规定,来确认基本薪酬等级。

②根据素质能力判定档位。考虑到每个学生所具有的素养能力差距较大,结合企业通常学生薪酬等级带宽幅度过低,无法合理激励学生进行更好的工作,设置薪酬等级的容量,以确保效率的提高有特定的收益,从而超过激励作用,并增加人员的稳定性。

浮动薪资=绩效奖金+项目奖,可利用下面方法明确:

①绩效薪酬根据效益考核制度确立。明确以职位为基础管理人员薪酬设计方案,加大绩效考评力度,向负责EPC工程相关工作的效益要成果,强调工作效益的重要性。根据变化化的职位分类建立正确的效益考核制度,项目通常客户使用月度绩效考评办法,来明确每月的薪酬津贴。

②项目奖是指每准时或提早完成项目的一个重大节点,EPC业务分管领导及部委领导结合工程在此时期的相关费用、质量、范围、风险等方面进行考核,若超过补助要求,给予项目团体成员的奖品。项目奖的来源为经常项目收益额中提取1%,在每位重要节点按照考核结果确认能否发放,若最后项目奖没有颁发完,则归为项目利润。

03总结

发展EPC业务必须利用发挥管理的价值来建立EPC业务利润的提高,这只是建设EPC业务的初衷所在。因此,设计院必须利用科学有效的EPC业务绩效激励机制发展,调动相关人员积极性,最大程度上建立管理的效率和价值。

最终,我们建议设计院成立多元化的鼓励方式,通过修改有效、灵活、有刺激性的绩效激励措施,发挥EPC业务板块各类人员的积极性和能动性,更好地实现EPC业务的长远建设。

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作者|高登项目管理总监,转载授权请留言联系小编,转载时请标清作者及来源。

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